Il venture builder Mamazen chiude due delle sue startup. Una decisione che arriva benché vi siano la domanda del mercato e i clienti attivi ma le due aziende, nonostante i numeri positivi, non avevano le basi per una crescita sostenibile.
“In Italia la chiusura è ancora spesso letta come un giudizio personale, mentre altrove è solo una tappa del percorso – dice Farhad Alessandro Mohammadi, CEO di Mamazen (nella foto) – Il vero fallimento non è chiudere un’azienda, ma non imparare nulla da quello che è successo. Il metodo di Mamazen prevede una finestra decisionale di sei mesi: se entro quel periodo un progetto non mostra segnali solidi di scalabilità, l’assenza di risultati non viene più letta come incertezza, ma come informazione. Fermare un progetto non è una sconfitta, è una riallocazione efficiente di capitale, tempo e competenze verso iniziative con maggiore potenziale”.
Zenvet, startup di cure veterinarie a domicilio, aveva ricavi mensili superiori ai seimila euro e una base di utenti ricorrenti. Ma i numeri hanno svelato anche un’altra storia: il costo cliente era di circa 120 euro, mentre il margine medio per servizio era di circa 29 euro, con una frequenza di utilizzo media di appena 1,5 volte all’anno. L’obiettivo era rientrare del CAC (customer acquisition cost) entro nove mesi, ma la realtà ha mostrato un disallineamento strutturale impossibile da correggere, anche dopo tentativi di evoluzione del modello, abbonamenti e aperture al B2B. Le prove per far evolvere il modello, dagli abbonamenti all’apertura di partnership con cliniche veterinarie, non hanno cambiato la situazione. Anche soluzioni potenzialmente efficaci, come la consulenza da remoto, si sono scontrate con limiti normativi, mentre i servizi di prevenzione non erano in linea con le abitudini degli italiani.
La lezione è stata semplice: i clienti utilizzavano il servizio troppo poco, e con una frequenza così bassa non bastava migliorare i costi o l’efficienza per rendere il modello sostenibile. Per cambiare davvero le cose sarebbe stato necessario ripensare completamente il prodotto e il mercato di riferimento.
Micury, piattaforma di massaggi on demand, aveva acquisito 350 clienti in pochi mesi tra Torino e Milano con un servizio percepito come altamente qualitativo. Ma la crescita si è scontrata con un costo di acquisizione clienti intorno ai 75 euro, contro un target sostenibile sotto ai 45 euro. Il contesto domestico, oltre alla comodità, introduceva frizioni costanti, spazi non adeguati, imprevisti quotidiani, difficoltà nel mantenere gli appuntamenti, che portavano a rinvii e prenotazioni mai finalizzate. Il tentativo di spostare il servizio in hotel e strutture ricettive ha mostrato interesse da parte dei partner, ma la natura temporanea dei soggiorni e alcuni vincoli del modello economico non hanno permesso di renderlo scalabile.
Per Mamazen la chiusura dei progetti non ha però coinciso con la fine dei percorsi imprenditoriali. I fondatori coinvolti sono stati reintegrati in nuove iniziative, alcuni oggi guidano nuove realtà in costruzione, e altri sono entrati direttamente nel team Mamazen.
“Lo Startup Studio sta già sviluppando nuovi progetti che incorporano direttamente le lezioni di ZenVet e Micury, perché il vero fallimento è non imparare nulla – aggiunge Mohammadi – Oggi la valutazione della variabile di frequenza d’uso e la mappatura delle possibili resistenze del target di riferimento saranno elementi imprescindibili per noi per avviare un lancio di una nuova startup”.
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