Business model digitale, l'importanza dei Lean Startup Approaches
Questo sito web utilizza cookie tecnici e, previo Suo consenso, cookie di profilazione, nostri e di terze parti. Chiudendo questo banner, scorrendo questa pagina o cliccando qualunque suo elemento acconsente all'uso dei cookie. Leggi la nostra Cookie Policy per esteso.OK
Business model digitale, l’importanza dei Lean Startup Approaches

Steve Blank, imprenditore seriale molto noto nella Silicon Valley, definisce le startup come organizzazioni “temporanee” alla ricerca di un modello di business validato dal mercato, quindi in grado di essere replicato su scala (“temporary organisations in search for a scalable and replicable business model”).

Notoriamente, infatti, nelle primissime fasi del ciclo di vita (il cosiddetto “early stage”), le startup cambiano ed innovano frequentemente il loro modello di business, sia in termini macro – modificando ad esempio il livello di internazionalizzazione e lo scope geografico della loro offerta – che micro – variando aspetti più puntuali, come il logo rappresentante il brand.

Questo è ancor più vero quando le startup operano in contesti dinamici ed incerti, dominati e spesso travolti dalla tanto raccontata rivoluzione digitale.

Alcuni approcci pragmatici sviluppati nel corso degli anni, partendo da Back et al. (2001) con il “Manifesto for Agile Software Development” per poi giungere più recentemente alla “Lean Startup” di Eric Ries (2011) e al “Customer Development” di Steve Blank (2013), hanno supportato imprenditori ma anche manager nel processo di evoluzione e cambiamento; un cambiamento prevalentemente confinato al prodotto (New Product Development) nel caso dei metodi Agile, e rivolto invece all’innovazione dell’intero modello di business nel caso dei “Lean Startup Approaches” (categoria da noi introdotta che considera congiuntamente Lean Startup e Customer Development, a fronte delle loro forti similitudini processuali e obiettivi convergenti).

Tutti questi approcci sono accomunati da alcuni elementi chiave, quali la sperimentazione e test, l’attivazione di cicli iterativi di feedback con il cliente finale e l’accettazione del fallimento come fonte di apprendimenti; elementi che contribuiscono ad aumentare le probabilità di sopravvivenza e di successo delle startup digitali.

Nonostante la diffusione ed il successo di tali pratiche a livello globale, la comunità manageriale e scientifica internazionale ha talvolta manifestato scetticismo rispetto a tali pratiche, soprattutto con riferimento al loro confine di applicabilità.

In questo contesto di urgenza e rilevanza nella comprensione del dominio specifico di applicabilità di tali metodologie per guidare variazioni ed innovazioni al modello di business di startup digitali, e della possibile interazione tra metodologie differenti, si colloca un nostro recente studio empirico (scaricabile al seguente link).

Lo studio, dal titolo “Agile Business Model Innovation in Digital Entrepreneurship: Lean Startup Approaches”, rivela come e con quale finalità i Lean Startup Approaches possono essere utilizzati a supporto dell’innovazione e del cambio del modello di business per startup digitali.

Il lavoro empirico parte dall’analisi di come alcuni imprenditori di successo hanno gestito ed effettuato il cambio e l’innovazione del modello di business in tre casi di rilievo internazionale distinti tra loro (che citeremo come A, B e C al fine di garantirne anonimità):

Caso A. Startup digitale operante in un settore moderatamente dinamico – ovvero quello dei servizi di ristrutturazione e riparazioni per immobili – e che non induce alcun elemento dirompente (“disruption”) nell’industry di riferimento;
Caso B. Startup digitale che opera in un settore fortemente dinamico – ovvero quello dei pagamenti elettronici – e che non induce alcun elemento dirompente nell’industry di riferimento;
Caso C. Startup digitale operante in un settore fortemente dinamico – ovvero quello della prenotazione di alloggi temporanei (e.g. appartamenti, stanze) – e che induce elementi dirompenti e quindi forti cambiamenti nell’industry di riferimento.

I risultati concreti dello studio, con significativo impatto imprenditoriale e manageriale, mostrano che:

i) nel Caso A, a fronte della turbolenza contestuale relativamente bassa, il focus dello sviluppo ed innovazione del modello di business è stato prevalentemente posto sui meccanismi di “cattura del valore” (value capture) – intesi come le logiche attraverso cui la startup si appropria del valore generato con la propria offerta al mercato, trasformandolo in performance economico-finanziaria;

ii) nel Caso B, dovendo la startup interagire con un ambiente dinamico in maniera reattiva, lo sviluppo ed innovazione del modello di business si sono invece concentrati sui  meccanismi di “trasferimento del valore ai clienti target” (value delivery) – intesi come le logiche meccanismo attraverso cui la startup consegna il valore generato con la propria offerta al mercato, attraverso scelte di canale, si partership e di customer relationship;

iii) nel Caso C, a fronte della forte proattività giocata dalla startup nel determinare una disruptive innovation, il focus dello sviluppo ed innovazione del modello di business è a monte, ovvero si è messo in discussione il meccanismo di creazione stessa del valore (value creation) che genera la propria offerta al mercato.

I tre meccanismi citati (i.e. value capture, value delivery, value creation) sono, secondo la comunità scientifica internazionale, i meccanismi fondanti e tra loro interdipendenti del modello di business, che è un sistema complesso dove – ed è bene comprenderlo, sia in termini imprenditoriali che manageriali – i cambiamenti ad un elemento devono poi necessariamente trasmettersi a tutti gli altri, per garantire coerenza interna. Lo studio fornisce tuttavia una linea guida all’imprenditore, definendo ed individuando su quale dei tre meccanismi fondanti concentrare la propria attenzione a seconda del contesto di riferimento in cui opera.

Altro aspetto che emerge dalla nostra analisi è che in ciascun caso analizzato, a prescindere dal contesto di riferimento, pratiche Agile e Lean sono state utilizzate congiuntamente, risultando secondo il parere degli imprenditori spesso determinanti per il successo del processo di business model innovation.

Cambia però il fine e l’obiettivo con cui queste pratiche possono essere utilizzate a seconda della dinamicità competitiva del contesto in cui si operano e del ruolo della startup nel determinare o meno la disruption. Nello specifico, emerge che un imprenditore operante in un contesto poco dinamico, e che interpreta un ruolo passivo nel processo di cambio ed evoluzione dell’industry di riferimento, utilizza i Lean Startup Approaches con l’obiettivo di perseguire principalmente ciò che chiamiamo “agilità operativa” – intesa come capacità di orchestrare in modo appropriato la dotazione di risorse esistenti della startup, al fine di meglio gestire le complessità interne ed esterne. Il fine e l’enfasi con cui vengono utilizzati i Lean Startup Approaches durante il processo di innovazione del modello di business cambia man mano che si passa a contesti più dinamici dove la startup gioca un ruolo più attivo nell’influenzare l’industry di riferimento. Ovvero, si passa da “agilità operativa” a “agilità strategica” – intesa come capacità di rinnovare e/o ricombinare la propria dotazione di risorse.

I risultati sopra descritti possono essere riassunti in un framework unificato, che mostra l’interazione tra gli elementi contestuali che l’imprenditore si trova a dover governare, e quelli strategici e progettuali da usarsi come leve per sopravvivere e sperabilmente prosperare.

Le implicazioni pratiche di questo studio portano ad alcune considerazioni di utilità imprenditoriale e manageriale, che desideriamo riassumere come segue.

L’imprenditore digitale, chiamato ad operare in contesti mutevoli, deve valutare opportunamente il livello di dinamicità della sua industry di riferimento e sforzarsi di scommettere su una “visione” e “missione” di startup che faccia il paio con tale dinamicità e definisca il ruolo strategico che si desidera giocare – sia esso di adattamento reattivo o innovazione proattiva.

Nell’attuare tale ruolo strategico, l’imprenditore deve prendere consapevolezza dell’importanza della definizione di un modello di business certamente differenziante e originale, ma pure coerente internamente; tale consapevolezza deriva dalla comprensione di come tutti gli elementi costitutivi del modello di business – creazione, trasferimento e cattura del valore – debbano essere orchestrati all’unisono.

In ultima istanza, nel suo atto di orchestrazione e bilanciamento tra creatività e efficienza, l’imprenditore può affidarsi ad un portafoglio di pratiche e strumenti sempre più raffinati, quali Lean Startup Approaches e Agile Development, che, se utilizzati in maniera congiunta e complementare, consentono di validare e conseguentemente innovare il proprio business model digitale.

Contributor:
Antonio Ghezzi, Ph.D., è Professore di Strategy & Startups presso il MIP Graduate School of Business e il Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano; e Direttore dell’Osservatorio Startup Hi-tech – Osservatori Digital Innovation. I suoi principali interessi di ricerca abbracciano la Business Model Design, Validation & Innovation, la Digital Business Strategy e il processo di collaborazione strategica tra Startup e imprese consolidate. Su questi temi ha scritto oltre 100 articoli accademici e contributi su libri scientifici.

Contatti: e-mail: antonio1.ghezzi@polimi.it

Linkedin: Antonio Ghezzi (Politecnico di Milano)

Twitter: @AntonioGhezzi83

Angelo Cavallo, Ph.D., è Ricercatore in Imprenditorialità e Strategia presso il Politecnico di Milano, dove insegna Digital Business Innovation. Ha svolto attività di ricerca presso l’Australian Centre for Entrepreneurship Research – Queensland University of Technology. E’ stato coordinatore dei primi programmi di Open Innovation presso PoliHub – l’Incubatore di startup del Politecnico di Milano. E’autore di diverse pubblicazioni sceintifiche e book chapter.

Contatti: e-mail: angelo.cavallo@polimi.it

Linkedin: Angelo Cavallo (www.linkedin.com/in/angelo-cavallo-a990a65b)

Share:

direttore
Ricevi la nostra newsletter

Pubblicato il:

16 ottobre 2018

Categorie:

Learn, Must Read


Articoli correlati
reply