Il business plan è stata considerata il documento fondamentale che sviluppa tutta la strategia di business di ogni società e per molti anni è stato considerato uno strumento di pianificazione adatto anche alla startup. Ma è davvero così importante e utile? L’imprenditore e innovatore Enzo Notaristefano ci spiega quali sono i suoi limiti.

“We haven’t read a business plan in over 20 years. Sure, we still get plenty of them, but it is not something we care about as we invest in areas we know well, and as a result we much prefer demos and live interactions. … However, realize that some VCs care a lot about seeing a business plan, regardless of the current view by many people that a business plan is an obsolete document.”

Brad Feld e Jason Mendelson in “Venture Deals” (Wiley, 2011)

Siamo alle porte del 2018 e in Italia il mondo dell’innovazione vede ancora l’utilizzo dei business plan come mezzo predominante per poter prendere decisioni sulla bontà di un’idea di business in fase di investimento.

Dopo molte richieste di supporto da parte di team di startupper, vorrei dare il mio contributo per fare un po’ di chiarezza in merito all’obsolescenza del business plan (oramai viene definito internazionalmente una reliquia), parlare degli strumenti utili a rimpiazzarlo e come gestire chi lo richiede ancora ritenendolo di vitale importanza per il successo delle nuove venture imprenditoriali.

Introduzione 

Per decenni il business plan ha occupato un posto di rilievo nell’avvio di nuove imprese. Ogni qual volta si avviava un nuovo progetto, la prima cosa da fare era quella di scrivere almeno 30 pagine di documento, come se la lunghezza fosse il metro del successo, con all’interno i migliori pensieri dell’autore su tutto ciò che riguardava l’attività. Questi documenti una volta pubblicati non saranno mai rivisti.

Ai business plan sono ancora oggi dedicati saggi, libri e competizioni sui generis, ove vengono premiati quelli più fantasiosi.

A me è capitato più di una volta di scrivere dei business plan: nel 2002 a soli 17 anni, durante il mio periodo di “scambio culturale” negli States, nel post corso di “business planning” abbiamo partecipato con il mio team a una gara nazionale per il programma FBLA. Il BP aveva l’obiettivo di sviluppare un nuovo business con un vincolo dato dalla competizione: un investimento innovativo ed ecosostenibile che aiutasse il Brasile a fare buon uso dei “pollution credit” provenienti dall’accordo di Kyoto, allora in corso di promulgazione . Da allora, mi è poi capitato di scrivere svariati business plan, durante il mio corso di laurea, passando per la tesi e svariate volte come dipendente fino al 2009, dove ho scritto l’ultimo progetto per me stesso.

Avendo capito che il tutto non funzionava, da quando sono entrato nel mondo startup, ho cercato di capire quel che il resto della comunità pensasse, chiedendo a business angel, venture capital, incubatori, imprenditori italiani e commercialisti queste due domande:

• qual è la necessità di costringere gli startupper a scrivere un business plan?
• quando sei davanti a un BP di una startup quante volte lo leggi interamente?

La risposta alla prima domanda è stata “è un esercizio obbligatorio per capire se gli startupper sono committed e per capire se il business scala”. E subito dopo chiedendo anche la seconda hanno risposto nel 95% dei casi “leggo prima il one-pager/pitch/executive summary e poi se mi interessa guardo il punto nel BP, comunque nulla di particolare in quanto poi non sempre tali numeri si avverano o girano”.

Da qui nasce una domanda sempre più scontata, “perché spostate il focus dei poveri startupper /team dell’innovazione verso il business plan e non verso la validazione del problema/soluzione/mercato?” la domanda rimane sempre più ovvia e sempre meno risposta soprattutto qui in Italia.

Che cos’è la startup

Dave Mcclure definisce le startup come “… a company that is confused about 1) what its product is, 2) who its customers are, and 3) how to make money. As soon as it figures out all 3 things, it ceases to be a startup and then becomes a real business. Except most times, that doesn’t happen” .

Questa definizione di Dave Mcclure ci fa capire quanto di programmabile e proiettabile nel futuro ci sia in una startup! È per questo che Steve Blank definisce le startup non come delle aziende bensì “gruppi temporanei di persone alla ricerca di un modello di business scalabile e replicabile”, in quanto sono intenti non a eseguire delle operazioni, ma a ricercare il giusto mix per creare un modello di business innovativo.

La Ricerca – Search, è l’elemento che differenzia una startup da un’azienda consolidata: mentre le aziende consolidate eseguono modelli di business noti, le startup e gli innovatori cercano nuovi modelli di business che rendano l’attività sostenibile.

Perché il business plan non funziona?

Le startup e i team dell’innovazione aziendali, in fase di due diligence, sono spesso spinti a presentare strumenti capaci di rispondere a quanto richiesto/desiderato dai manager o l’investment board, al fine di “conoscere” in anticipo la bontà dell’investimento in termini di ROI, IRR, ARR, NPV e payback period. In altre parole si vuol conoscere al giorno 1 se l’azienda farà soldi o meno dall’innovazione che sta sviluppando, guardando tali progetti attraverso dati immaginari.
L’approccio potrebbe funzionare all’interno delle aziende con i progetti di execution tradizionali, ovvero quei progetti che vedono l’utilizzo di business model conosciuti (ristoranti, negozi ecc), mentre nel mondo dell’innovazione tale scommessa non ha modo di esser predetta, a meno che non si possegga una sfera di cristallo a supporto.

Molti investitori e manager richiedono in modo insistente questo vetusto strumento ancora oggi, essendo gli stessi pigri e volendo vivere nel futuro con quanto ha aiutato loro a “campare” fino a oggi e bloccando il nuovo che avanza: il business plan è come il fax, si rifiuta di morire.

Entrando più nel dettaglio, quali sono gli arcani e le ipotesi che accompagnano investitori e manager all’esser così legati al business plan? Qui di seguito, a titolo di esempio, ve ne elenco alcune:

IPOTESI 1:

• Gli investitori, il management e la direzione aziendale, al fine di innovare richiedono di pianificare tutto in dettaglio, in quanto non è possibile sviluppare semplicemente un nuovo prodotto senza che prima si sia sviluppato un grande piano che risponda alle seguenti domande:
  • sai cosa farai come prossimo passo?
  • in che modo manager e investitori sapranno quali sono le aspettative a cui agganciarsi?

• Il falso assunto qui è che la realtà sarà in qualche modo conforme al piano una volta che si svilupperà l’innovazione. Questo ovviamente non è vero. Nessun business plan sopravvive al primo contatto con i clienti.

IPOTESI 2:

• È necessario sviluppare il business plan in quanto è capace di rivelare, in qualche modo, se vale la pena investire. Le proiezioni quinquennali hanno lo scopo di mostrare al management/investitori che attraverso l’operazione si andrà a gestire l’investimento del secolo (ovvero un ritorno sull’investimento / ROI altissimo).

• Il modello del calcolo del ROI ha un approccio errato alle nuove idee innovative. Il ROI è basato su dati reali non prospettici di ricavi e costi totali. Essendo la risposta ideale per le nuove idee non sappiamo ancora quali saranno questi dati, l’unico modo per calcolare il ROI è  attraverso numeri inventati.

IPOTESI 3

• Una delle maggiori necessità che si vogliono gestire, è quella di rendere l’innovazione un processo lineare, controllabile e prevedibile. Il business plan è il mezzo per predire il successo di una startup in quanto rende lineare le previsioni e le proiezioni a 3 e 5 anni.

• l’innovazione non è un processo lineare, in quanto
  • Oltre il 90% di tutte le startup falliscono.
  • Solo il 10% dei progetti che ce la fa, già dal superamento dello scoglio del Problem-Solution Fit, si trova a iterare il proprio progetto verso qualcosa di differente rispetto all’idea di principio.
  • Quindi, il fallimento delle idee originali nei BP è vicino al 100%.

IPOTESI 4

• Il business plan, tramite lo studio del consumer behavior permette di prevedere quel che i clienti vogliono, prima ancora di aver testato le idee “sale what you make”.

• Solo perché si pensa che un’idea sia interessante non significa che i clienti l’acquisteranno. Il presente modello, fatto di sole ipotesi e supposizioni è uno dei principali motivi alla base del fallimento dell’innovazione. La pianificazione non permette di ridurre il rischio, anzi lo peggiora.

IPOTESI 5

• La pianificazione tramite il business plan permette ai team di focalizzarsi sull’esecuzione se il business plan è valido. Un business plan è valido solo quando il board dell’investimento ha approvato l’investimento.

• I modelli di business sono validi solo se sono stati testati con clienti reali sul mercato, questa è la vera strategia di successo per gestire l’innovazione.

Le idee innovative hanno successo dopo numerosi test e iterazioni. Questo processo non può essere, quindi, “pianificato” in anticipo, e qualsiasi processo di investimento aziendale che controlli l’innovazione, porterà l’investimento verso un serio e inevitabile fallimento. Infatti, la pietra miliare dell’innovazione è costruire un prodotto che piaccia al cliente e per il quale sia possibile fare profitto.

Quindi, bisogna ricordare che pianificare l’innovazione è un’azione problematica soprattutto quando i consigli di investimento di imprese e VC, peggiorano il problema, valutando i team sulla base della loro disponibilità in termini di tempo e di budget, come da business plan. Durante queste riunioni la questione se il prodotto soddisfi realmente le esigenze dei clienti reali non viene quasi mai sollevata. Da ricordare quanto detto da Eric Ries nel suo libro Lean Startup: “Se costruiamo qualcosa che nessuno vorrà, non avrà alcun valore farlo entro il tempo ed il budget prestabilito”.

Come gestire gli investimenti in innovazione oggi?

La bolla speculativa del “dot com” ha acceso i riflettori sui problemi principali provenienti dalle falle nella valutazione dei progetti di innovazione con il business plan. L’occasione ha spinto studiosi, imprenditori, VC e tanti altri appassionati di imprenditoria a ridefinire il processo, guardando ai lati negativi della pietra miliare (è uno strumento utilizzato da oltre un secolo)

I problemi applicativi del business plan ai processi di innovazione non sono solo nell’intento, ma soprattutto nel formato:

• È uno spreco di tempo in quanto richiede agli innovatori di sviluppare qualcosa che non verrà mai letto
• Appiattisce tutte le valutazioni, creando modelli di valutazione lineari
• E’ basato su ipotesi/artefatti che non saranno mai raggiunti;
• E’ uno strumento poco maneggevole

Rimane necessario risolvere il più grande grattacapo di chi ha fatto del business plan il metro di valutazione della gestione aziendale: come valutare, gestire e controllare i team sui quali si investirà o si è già investito? Esiste oggi un insieme di strumenti di pianificazione aziendale più leggeri che supportino simultaneamente questa nuova realtà e soddisfino le esigenze sia dello startupper che degli investitori?

Partendo dalla risoluzione di un’ultima critica, ovvero quella che vede gli estimatori dei business plan difendere lo strumento promuovendo un pensiero sbagliato dell’innovazione “l’innovazione non è un processo gestibile in quanto è un processo creativo”. Questa è un’affermazione falsa! L’innovazione non è solo creatività ma anche e soprattutto un processo non controllabile ma gestibile, in quanto il processo di innovazione, deve assolvere ai seguenti due compiti:

• offrire un prodotto o servizio amati dai clienti;
• il modello di business deve essere profittevole.

Il compito del management, quindi, passa dalla gestione del processo al controllo dello stesso tramite strumenti che permettono di tracciare la qualità del lavoro del team di innovazione attraverso i dati raccolti dalla risposta alle seguenti domande:

• Offrire prodotti che i clienti amino
  • Quali problemi o bisogni hanno i clienti? Che cosa interessa? Quanta considerazione c’è per il prodotto? Come stanno attualmente risolvendo i loro problemi?
  • Siamo in grado di sviluppare la soluzione? La soluzione crea un valore? Il valore che stiamo offrendo è qualcosa che interessa ai clienti?
  • Quanto sono facili da usare i nostri prodotti?

• Produrre profitti sostenibili
  • Quali i costi di creazione e consegna del valore? La creazione e la consegna ha un processo coerente e ripetibile?
  • Il progetto sta crescendo come previsto? Quali sono i tassi di abbandono dei clienti? qual è il nostro coefficiente di viralità?
  • Quante entrate si generano? Qual è il valore della vita del cliente? È inferiore al costo di acquisizione?

Queste sono solo alcune delle domande che possono essere utilizzate per valutare il processo di sviluppo del progetto innovativo. Questi dati non potranno mai essere così puntuali attraverso l’uso del business plan, essendo lo stesso uno strumento statico, mentre il processo di search è ciclico “build-measure-learn” essendo un vero e proprio processo di sperimentazione e iterazione.

L’innovazione non consiste semplicemente nel circondarsi di persone creative in una stanza e chiedere loro di innovare qualcosa. Utilizzando le domande di cui sopra, si possono stabilire gli obiettivi per i team e quindi misurare quanto stanno progredendo verso tali obiettivi. Il compito degli innovatori è quindi quello di scoprire modelli di business sostenibili!

Uno dei modelli più utilizzati è il c.d. “Moneyball for innovation”, un modello che prende spunto dal film omonimo “Moneyball” del 2012

I 10 insegnamenti del film Moneyball per gestire momenti di difficoltà sono i seguenti:

1. Identifica gli svantaggi competitivi del concorrente e disegna un set di regole strategiche ben definite.
2. Scavare a fondo per capire e scoprire le radici dei propri problemi e focalizzarsi sulla risoluzione o trasformazione degli stessi in crescita
3. Una volta definito il punto di differenziazione, sviluppa goal ambiziosi ed entra nell’arena competitiva
4. Se si è dei piccoli player all’interno di un’industria, è meglio andare a promuovere l’innovazione all’interno di un segmento ancora ignorato dai grandi player.
5. Il miglior modo per creare un vantaggio sostenibile è quello di bloccare i tre lati dell’innovazione (prodotti, processi e persone).
6. Assicurati che il tuo team sia a conoscenza del contributo necessario e della posta in gioco. Ogni persona deve portare il proprio miglior gioco nel ruolo designato.
7. Lo slogan “Adattati o muori” dovrebbe essere visualizzato sulle pareti del tuo ufficio, per essere sicuro che nessuno dimentichi quanto possa essere penoso vivere il cambiamento delle regole del gioco. Per raggiungere il successo, tutti dovrebbero essere coinvolti.
8. Gestisci al meglio i canali di comunicazione all’interno dell’azienda affinché siano chiari e capaci di raccogliere qualsiasi creatività o proposta di pensiero laterale che possa aiutarti a raggiungere i tuoi obiettivi.
9. Promuovi innovazioni dirompenti che guideranno la tua crescita trasformando ciò che esiste e creando ciò che non lo è.
10. Gestisci attentamente le storie di successo e assicurati che non compromettano nessuno dei precedenti 9 principi.

L’investimento incrementale

Dal lato della gestione degli investimenti ogni impresa/Vc dovrà avere un proprio modello/processo di investimento “Investment Framework” attraverso il quale gestire gli investimenti in innovazione.

L’obiettivo di questo processo di investimento è quello di esser sicuri che i team stiano facendo la giusta cosa nel giusto momento. Alcuni fra i framework dell’innovazione esistenti sono:

• Investment readiness level di Steve Blank
• Kickbox à processo pensato e sviluppato da Adobe per gestire gli investimenti in progetti early stage oltre che dare un modello di lavoro da seguire per gli innovatori.

A ogni livello dei differenti modelli sono strutturate ipotesi e aspettative da raggiungere per i team, in quanto ci si aspetta in ogni fase che l’investimento sia utilizzato per rispondere a particolari domande come quelle precedentemente elencate.

Questo processo può essere definito come finanziamento incrementale o Moneyball per gli innovatori. Il punto è che gli innovatori non ottengono tutti i fondi raccolti in un’unica tranche, come accadeva con il business plan. Invece i finanziamenti vengono erogati in modo incrementale man mano che il team mostra i progressi attraverso le metriche chiave.

L’investimento incrementale dovrebbe esser fatto nel seguente modo:

• 1. Il primo investimento potrebbe essere nel processo di “Problem-Solution Fit” ove ci si aspetta che il team risponda a domande chiave relative a problemi / esigenze del cliente.
  2. Se la soluzione proposta soddisfa le esigenze del cliente si passerà alla parte del Product-Market Fit. In questa fase è previsto lo sviluppo del prodotto, a partire da un MVP per testare gli altri aspetti del modello di business (inclusi ricavi, costi e canali di proposizione della proposta di valore).
  3. Se i segnali rimangono positivi, seguirà un incremento d’investimento per aiutare il team a portare il loro prodotto a scalare.

Come dice Dave McClure “Invest before product-market fit, then double down after“.

Il presente processo offre ai tuoi team, da una parte, la strada da percorrere per raggiungere i risultati in modo chiaro e cadenzato, mentre dall’alta, permetterà ai manager di porre le giuste domande in base al livello di preparazione del team sulla base del modello Investment Readiness Level (di Blank). Non ha senso investire ingenti risorse per scalare se un team non ha ancora capito l’esistenza della quadratura fra problema e soluzione; da ricordare infatti che uno dei più grandi problemi alla base dei fallimenti colossali delle startup è proprio quello di cercare di far scalare team non pronti.

In questo modo gli innovation manager/analyst avranno un metodo per valutare e tracciare i progressi fatti dai team sulla base del test delle ipotesi, cosa che normalmente non viene effettuata per via del background proveniente dal passato dei manager. Allo stesso tempo il board degli investitori avrà metriche e risposte adeguate alla domanda principale “la proposta di valore è di reale interesse dei clienti?”;

Ci sono ottimi strumenti per questo processo, incluso Launchpad Central (sviluppato da Steve Blank e colleghi). Il punto è che nessuno di questi processi richiede un business plan per avere successo. Tutto ciò che serve è una chiara definizione di ciò che ci si aspetta dall’innovazione. I manager possono quindi verificare se gli innovatori stanno facendo cose che le persone vogliono e anche se vi è un modello di business redditizio collegato a questo.

Se i VC ti  chiedono il business plan, cosa fare?

Sei pronto per incontrare i VC. Hai creato il tuo pitch deck e hai affinato il tutto avendo padronanza dei tuoi numeri? Consentitemi di fare un passo in avanti e dirti cosa fare quando gli investitori chiedono di rianimare il dinosauro da almeno 30 pagine ed inviarglielo entro sera.

Sono stato in questa situazione, ed è molto sconcertante, soprattutto il senso che si prova quando si sa che qualcuno sicuramente te lo chiederà anche se inutile.

Prepariamoci il nostro buon Executive summary di 2-3 pagine, le foto del prodotto o delle demo sviluppate e il pitch deck, così da fornire una panoramica del business chiara e concisa, se si incavolano, chiedete loro di approfondire quanto avete già sviluppato, tenendo sempre a mente che la maggior parte degli investitori che richiedono il BP, se la vostra è una startup, non sono probabilmente il vostro punto di riferimento giusto. I business plan sono tipici di chi fa attività tradizionali e prevedibili come ristoranti e punti vendita. Quindi se un investitore sta chiedendo il BP è probabilmente fuori mercato.

Stessa cosa funziona con gli angel alla ricerca del capello nell’uovo attraverso il business plan: alla fine nessuno di loro si trasformerà in investitore.

Conclusioni

Nel 2012 uno dei padri del VC mondiale Brad Feld dichiarava:

“Today, it’s clear to me that business plans for startup companies are a historical artifact that represented the best approach at the time to define a business for potential investors. In the past decade, we’ve shifted from a “tell me about it” approach (the business plan) to a “show me” approach (the Lean Startup). Rather than write long exhaustive documents, entrepreneurs can rapidly prototype their product and get immediate user and market feedback.”

A oggi in Italia, l’approccio all’innovazione vede nella valutazione dei progetti tramite business plan ancora una fortissima predominanza sia nel mondo startup sia nel mondo Corporate: questo approccio è favorito dalla bassissima presenza di player internazionali e dal bassissimo tasso di alfabetizzazione della maggior parte degli operatori.

Se stai sviluppando una startup e non hai ancora ben definito il tuo business model, diffida seriamente da chi:

• ti vende business plan quando non sai ancora chi sono i tuoi clienti, non hai traction e altro ancora
• propone programmi di finanziamento basati sui business plan, in quanto poi andare a variare le metriche dichiarate con i vostri reali risultati sarà una grande perdita di tempo
• chi  offre soldi versus business plan, probabilmente non sa di cosa si sta parlando, e sarà molto spesso un freno allo sviluppo del progetto piuttosto che un supporto
• chi ti parla di piani industriali e di soluzioni testate su carta o sulla propria esperienza