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Lean thinking: cos’è e a cosa serve

Storia, filosofia, aspetti pratici, tutto ciò che serve sapere per applicare in modo efficace il Lean thinking nella quotidianità dell’impresa

Pubblicato il 26 Lug 2023

Il pensiero snello, una filosofia contro lo spreco, un buon amministratore, imprenditore o manager sa che molto spesso le aziende impiegano risorse che non generano valore, con le quali non si possono raggiungere risultati scalabili. 

Cos’è il Lean thinking

Il Lean thinking è un pensiero che tende ad eliminare gli sprechi, a riorganizzare i processi e a coinvolgere tutti gli attori che vi ruotano attorno. Nato come filosofia è stato poi applicato nel management aziendale.

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Dove nasce il Lean thinking

Nasce come Lean thinking philosophy, pensiero sviluppato nel corso degli anni ’90 basato sulle idee e gli insegnamenti di Taiichi Ohno, ingegnere giapponese che ha contribuito a sviluppare il sistema di produzione Toyota, noto come Toyota Production System (TPS).

Successivamente è scaturito in un approccio manageriale che aiuta a definire il valore dei prodotti e servizi di un’azienda, identificando il suo flusso e aiutandolo a scorrere senza interruzioni. È un approccio che guarda al cliente come vero destinatario del valore stesso, che lo aiuta a ideare e crearlo, aiutando quindi l’azienda a perfezionarlo continuamente.

Tale Lean thinking è nato con la pubblicazione dell’opera The Machine That Changed the World (1990), scritta da James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos sulla base dei materiali di ricerca elaboratori da un gruppo di studiosi di differenti paesi organizzati all’interno dell’International Motor Vehicle Program, programma di ricerca attivato dal Massachusetts Institute of Technology.

L’opera rappresentò una risposta alla querelle tra i sostenitori delle metodologie occidentali a quelle orientali, tra questi ultimi in riferimento a quelle attuate dalla Toyota: dagli anni ’70 infatti la competitività dell’automotive nipponico era cresciuta a dismisura contro quello USA ed europeo.

Tutto stava quindi in un approccio manageriale, denominato lean production, produzione snella, dal tentativo di eliminare gli sprechi aziendali.

Tale pensiero è poi confluito in un’altra opera, Lean Thinking, che a differenza della prima, si pone l’obiettivo di applicare il pensiero snello a quelle aziende che ancora devono nascere e che quindi non devono convertire i propri processi, ma vogliono metterli in campo sin da subito.

Principi chiave della Lean thinking philosophy

Il Lean thinking si struttura in 5 principi, una costruzione determinante a individuare un metodo replicabile all’interno dei processi con le 5S che si rifanno a termini giapponesi:

  • Seiri: scegliere ed eliminare il superfluo.
  • Seiton: sistemare e organizzare ciò che serve per lavorare.
  • Seiso: controllare l’ordine e fare pulizia.
  • Seiketsu: standardizzare e migliorare le fasi già affrontate.
  • Shitsuke: mantenere nel tempo il rigore necessario per il successo del meccanismo.

Principi chiave del lean thinking management

I principi chiave del Lean thinking sono stati poi ripresi nel management da Womack e Jones in questo modo:

  • Value: il punto di partenza per applicare il Lean thinking è l’identificazione di ciò che vale, di ciò che è utile. Il consumo di risorse è giustificato solo per produrre valore, altrimenti è muda. In giapponese il concetto di spreco si traduce “muda”, da un significato anche sociale ed etico. Può essere assimilato a quello che viene considerato peccato nella dottrina cattolica. Si potrebbe sintetizzare quindi così: il Lean thinking non è altro che la ricerca degli sprechi e la loro eliminazione allo scopo di produrre un minor consumo di risorse. Il destinatario del valore si identifica nel consumatore, nel cliente finale. Ecco quindi la riorganizzazione del management e dei processi aziendali rivolti alla produzione di valore nell’ottica del cliente finale.
  • Value stream: non basta ottimizzare i meccanismi di creazione del valore all’interno della propria azienda. Bisogna avere la capacità di guardare all’intero sistema di produzione del valore. Quindi la necessità di attivare rapporti di partnership con tutti i propri fornitori, ma anche con il proprio staff e stakeholder, per fare in modo che le diverse gestioni aziendali puntino ad una ottimizzazione complessiva della catena di operazioni che le vede coinvolte.
  • Flow: il secondo principio abbatte la concezione di un’organizzazione funzionale, che tende ad una visione spezzettata e per compartimenti tra i diversi centri decisionali. Con il terzo principio invece si dà l’alternativa: l’organizzazione deve recuperare la sua unità e un forte senso del legame di interdipendenza fra le fasi. Per esempio con l’istituzione di centri di coordinamento orizzontale come i “responsabili di processo” o meglio ancora attraverso l’istituzione di piattaforme in grado di assicurare l’unità del coordinamento e della responsabilità decisionale.
  • Pull: consiste nella necessità di subordinare la produzione all’effettivo manifestarsi della domanda (pull). Oggi la domanda appare sempre più instabile e non come in passato linearmente crescente. Oggi la domanda è soggetta anche alla volatilità delle preferenze del cliente. Pertanto è inutile produrre stock e riempire i magazzini. Ecco l’esigenza di lanciare una linea di produzione solo quando è necessaria, in modo da non dover eliminare gli sprechi, la merce invenduta.
  • Perfection: rappresenta quello che nella metodologia degli OKR è l’obiettivo aspirazionale, ovvero vedere la perfezione non tanto come meta da raggiungere per forza ma come una sfida per avvicinarvisi il più possibile. Essa si potrà raggiungere non tanto attraverso grandi innovazioni o balzi tecnologici e organizzativi (kaikaku in giapponese), quanto invece tramite piccoli e sistematici affinamenti (in giapponese kaizen). Questo tipo d’innovazione deve essere il frutto di un processo bottom-up scaturita dal coinvolgimento del personale operativo. In Lean thinking viene definito «stella polare». A differenza di Machine, nella seconda opera gli autori invitano il lettore e le aziende ad eliminare il benchmarking utilizzato come metodologia, in quanto ad oggi rappresenterebbe esso stesso uno «spreco di tempo per i manager che comprendono il pensiero snello». E quindi: «fregatevene dei concorrenti, competete con la perfezione identificando tutte le attività che sono muda ed eliminandole».

Obiettivo del Lean thinking management

L’obiettivo del Lean thinking applicato nel management è certamente quello di eliminare gli sprechi adottando quindi processi in grado di non consumare risorse inutilmente, ma allo stesso tempo la sfida è più grande: eliminare del tutto il muda. Taiichi Ohno, il dirigente Toyota, ne aveva identificati 7:

  • Difetti (nei prodotti)
  • Sovrapproduzione non necessaria di beni
  • Magazzini di beni in attesa di ulteriori lavorazioni o di utilizzazione
  • Lavorazioni non necessarie
  • Spostamenti non necessari (di persone)
  • Trasporti (di beni) non necessari
  • Attese dei dipendenti che aspettano che le apparecchiature di processo completino il proprio lavoro o che si concludano delle attività a monte

Womack e Jones ne hanno aggiunto un ottavo: la progettazione di beni e servizi che non soddisfano i bisogni dei clienti.

Il lean thinking applicato a diversi settori

Anche se nato nel “grembo” dell’automotive (Lean management), in aziende manifatturiere, dal suo ideatore Ohno, il Lean thinking è adattabile a tutti i settori e contesti e si applica a tutte le aree aziendali. Non consiste tanto in una semplice applicazione di particolari metodi o tecniche, quanto invece in un sistema motivazionale, di formazione, nel modo di allineare obiettivi e progetti. Nel corso degli anni la Lean thinking philosophy e il Lean management si sono fatti strada diffondendosi a livello mondiale e interessando la gestione di aziende anche di altri settori come la sanità, la pubblica amministrazione e i servizi sia a livello di processi fisici che transazionali o informativi.

Intervista a Daniel T. Jones

Startupbusiness ha posto alcune domande direttamente a Daniel T. Jones, autore di The Machine that Changed the World, Lean Thinking, Lean Solutions e The Lean Strategy.

1) A che punto è l’industria digitale e tecnologica con l’approccio Lean?

  1. Toyota è diventata la prima casa automobilistica mostrando al mondo come progettare e produrre automobili con zero difetti e con la metà dello sforzo e dei costi umani. Il coinvolgimento dei team nella risoluzione dei problemi ha permesso di creare sistemi just-in-time in grado di rispondere rapidamente ai cambiamenti della domanda. Invece di grandi progetti occasionali, hanno creato team di sviluppo continuo per progettare più rapidamente le generazioni successive di ogni modello di auto. Questo ha ispirato Jeff Bezos a creare il sistema logistico di Amazon e Steve Jobs a migliorare costantemente i prodotti di Apple. Ha ispirato anche molte pratiche di sviluppo Agile dei prodotti e, più recentemente, le aziende tech che sviluppano nuovi sistemi e aggiornamenti giornalieri anziché semestrali.

2) Quali connessioni si possono trovare tra il modello di start-up e l’approccio Lean? La startup può essere considerata una “azienda snella”?

  1. L’apprendimento Lean per le startup riguarda la creazione di un prodotto minimo realizzabile e il pivoting alla luce del feedback degli utenti. L’aspetto in cui il lean è davvero utile è la capacità di scalare, sviluppando continuamente il business model, senza le rigidità che rallentano le organizzazioni più grandi. Esplorare nuove idee è una cosa, scalarle e trasformarle in un modello di business valido è un’altra.

3) Oggi si parla molto di sostenibilità e in particolare di Kpi ESG.  A questo proposito, l’Europa ha lanciato il Green Deal, da cui stanno facendo seguito diverse politiche adottate dai vari Stati membri. Possiamo dire che l’approccio Lean è un precursore di questi temi?

  1. Il Lean non riguarda solo i team che risolvono i problemi, ma anche l’eliminazione delle attività e delle risorse sprecate. Nella nostra epoca il modello di progettazione/produzione si è trasformato in un sistema circolare sostenibile che è del tutto coerente con il Lean. Non sorprende che Toyota sia stata una delle prime ad adottare la sostenibilità in tutte le sue attività e che stia perseguendo molte tecnologie alternative, dalle batterie ibride e allo stato solido alle auto a idrogeno. 

4) Come vede l’automazione dei processi dettata anche da nuove tecnologie come l’IA generativa?

  1. Senza dubbio l’IA generativa consentirà di automatizzare molte più attività di routine in futuro. L’automazione tradizionale si adatta ai mercati stabili, ma i sistemi manuali sono più adatti a rispondere in modo flessibile ai cambiamenti. L’IA generativa dovrebbe essere vista come un miglioramento del processo decisionale umano nell’imparare dal passato, ma l’immaginazione umana sarà ancora più importante per affrontare le sfide impreviste del futuro.

5) In che modo il pensiero Lean può fornire una risposta all’attuale stagnazione in cui viviamo?

  1. Il Lean fornisce un modello aziendale in grado di esplorare e scalare nuove tecnologie e soluzioni molto più velocemente e con meno sprechi di tempo, sforzi e risorse. Approfondire l’esperienza della risoluzione dei problemi in team con un feedback rapido coinvolge i dipendenti e dà loro la possibilità di affrontare i cambiamenti nelle loro vite e nelle loro comunità. (Foto di Michael Dziedzic su Unsplash )
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