how to

OKR, cosa sono, come funzionano, perché utilizzarli

Obiettivi e risultati chiave, il modello di management sviluppato da Peter Drucker si applica ad aziende, startup, organizzazioni di ogni tipo

17 Set 2022

Una delle pratiche di gestione ormai sempre più inclusive e orientate alla coscienza e obiettivi che i millennial e startup sostengono si chiama OKR. Un metodo che può essere utilizzato e viene richiesto sempre di più non solo dalle aziende innovative, ma anche da imprenditori, liberi professionisti e addirittura nella sfera del privato e del sociale.

Il metodo OKR infatti può essere utilizzato da tutti e non esclusivamente in ambito lavorativo. Prima di procedere a capire i meccanismi, è fondamentale capire perché si è giunti al metodo e perché le stesse big tech, come Google, Facebook o altre realtà come Spotify, Dropbox, Linkedin, Twitter, BMW, Disney, Samsung lo utilizzano.

OKR, in che cosa consiste

OKR è l’acronimo di Objectives and Key Result (Obiettivi e risultati chiave). È una metodologia utile a definire obiettivi comuni, delineare un piano d’azione monitorando costantemente i progressi. A differenza dei soliti strumenti utilizzati dalle aziende e soprattutto dalle startup innovative – pitch o elevator pitch, business plan, business model, financial plan, marketing plan, customer journey – OKR non consiste solamente in uno strumento di pianificazione, ma un mezzo per riunire e allineare tutte le risorse, team e staff dell’azienda.

WHITEPAPER
Vuoi lanciare la tua Startup? Ti sveliamo i 4 motivi per cui dovresti utilizzare HubSpot
Startup
Inbound

Caratteristiche

Come si evince dalla loro denominazione, gli OKR hanno due componenti fondamentali:

  • OBIETTIVO (Objective): spiega semplicemente COSA deve essere raggiunto; sono significativi, concreti, chiari, orientati all’azione e motivanti. Creano allineamento e chiarezza nel lavoro. Sono aggressivi ma al contempo realistici.
  • RISULTATI CHIAVE (Key result): tengono sotto osservazione COME si arrivi all’obiettivo. Sono specifici e limitati nel tempo, aggressivi e realistici. Sono misurabili e verificabili. Descrivono gli esiti e non le attività. Sono strutturati su più livelli.

STORIA

Peter Drucker

A corporation should be a community based on trust and respect for the workers, not just a profit machine”, Peter Drucker

Tutto ha avuto inizio dall’intuizione di Peter Drucker, uno dei padri fondatori del management così come lo conosciamo oggi. Drucker riteneva che la gestione dei lavoratori della conoscenza richiedesse un approccio più inclusivo rispetto allo stile di gestione autoritario e dall’alto verso il basso diffuso a metà del XX secolo.

Nel suo libro The Practice of Management, pubblicato nel 1954, ha reso popolare la sua teoria manageriale nota come Management by Objective o MBO.

Secondo Druker, spesso i manager rimanevano intrappolati nel fare micro-management, ovvero il monitoraggio di processi, progressi o attività che nel lungo periodo non si rivelano chiave per il raggiungimento della vision aziendale. E quindi nel lungo periodo i manager, incapaci di concentrarsi sulla vision aziendale, non individuavano le attività chiave che portassero realmente valore a quel tipo di visione.

Con obbiettivi specifici e misurabili, il cui raggiungimento portava ad un compenso, una premialità, i manager avevano garantita la giusta motivazione.

Andy Grove

Andy Grove è stato determinante nel trasformare Intel nel più grande produttore di semiconduttori al mondo. La filosofia manageriale di Grove è stata influenzata sia da Peter Drucker sia, probabilmente, da un saggio intitolato The Giving of Orders di Mary Parker Follet, scritto nel 1929.

Grove aveva capito che la base per la crescita era una buona leadership e non le valutazioni delle prestazioni. Consapevole delle carenze della metodologia di Peter Drucker, separò in modo specifico la performance per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi dagli incentivi finanziari o dai compensi.

Durante il periodo trascorso in Intel tra il 1968 e il 1997, Grove sviluppò, implementò, testò e perfezionò questo metodo di gestione, chiamato Intel’s Management by Objectives (Gestione per obiettivi di Intel), in seguito noto come OKR – Objectives & Key Results.

Grove credeva nella creazione di un ambiente in cui l’esecuzione prevalesse sulla conoscenza. Per dirla con le sue parole: “It almost doesn’t matter what you know. It’s what you can do with whatever you know or can actually acquire to accomplish”.

John Doerr

John Doerr, che lavorò per Andy Grove negli anni Settanta e nel ’99 presentò il metodo degli OKR ai co founder di Google, ha messo del suo nelle OKR: nella definizione di un obiettivo prima del “Cosa” e “Come”, bisogna rispondere alla domanda “Perché”. Molte organizzazioni infatti fissano obiettivi sbagliati, altri giusti. Ma il problema sta proprio nel come fissare gli obiettivi correttamente, mancando di uno scopo che ispiri i loro team. Partendo dalla prima domanda, “Perché”: i team che davvero portano al cambiamento uniscono le loro ambizioni alla loro passione e alla loro causa e sviluppano così un senso del “perché” chiaro e convincente. Una forte motivazione può spingerci verso i nostri obiettivi!

I superpoteri degli OKR

Doerr ha sviluppato poi ulteriori caratteristiche degli OKR definendole “superpoteri”. Inserire tali proprietà in un processo strategico non li rende solo utili al benessere dell’azienda, ma così potenti da poter forgiare organizzativamente le stesse aziende e portale al successo.

  • Superpotere 1: focalizzazione e impegnarsi sulle priorità

Essere in grado di concentrarsi sulle cose importanti e avere altrettanto chiaro quello che non ha importanza. “Potendo scegliere pochi risultati chiave, si deve essere abili a selezionare, fra molte attività di importanza apparentemente paragonabile, quelle poche che forniscono un vantaggio ben al di là delle altre e concentrarsi su quelle”.

  • Superpotere 2: allineare e connettere per il lavoro di squadra

Consiste nella trasparenza degli obiettivi di tutti. Nello specifico gli OKR collegano gli obiettivi dei singoli a quelli aziendali identificando le dipendenze reciproche. In un sistema OKR infatti, anche un tirocinante può vedere gli obiettivi di tutti, fino al CEO. Questo comporta una maggiore responsabilità (nessuno vuole essere visto come quello che rallenta l’azienda) del team e la possibilità di ricevere aiuto dagli altri membri del team anche sul proprio sistema di OKR.

  • Superpotere 3: monitorare e responsabilizzare

Gli OKR sono basati sui dati e animati da controlli periodici e rivalutazioni continue: questo comporta uno spirito di responsabilizzazione che rende più visibili gli obiettivi (e andamenti) di tutti, dal proprio responsabile, al CEO, ai colleghi di altri reparti. Rafforza il coinvolgimento: quando si sa di lavorare sulle cose giuste si rimane più motivati. Promuove il networking interno sia nel raggiungere i propri OKR che per interessi comuni. Riduce poi la frustrazione, perché si hanno le idee chiare su cosa è importante. Per aver successo il sistema deve essere adottato da tutti; per questo motivo è utile avere in azienda uno o più pastori degli OKR. Il pastore è la figura che si occupa di monitorare e supportare i membri del team nella costruzione dei loro OKR e del continuo aggiornamento e monitoraggio.

  • Superpotere 4: puntare all’incredibile

Gli OKR ci educano ad eccellere, facendo più di quello che immaginavamo. Esistono due categorie di OKR, obiettivi vincolanti e obiettivi aspirazionali.

  • Vincolanti: questi tipi di obiettivi sono legati a metriche come rilascio di prodotti, check-in, nuovi clienti, nuovi centri. Obiettivi che devono essere raggiunti in pieno entro un periodo di tempo preciso. Si è disposti a cambiare piani e risorse per raggiungerli.
  • Aspirazionali: idee che si riferiscono al quadro più generale, più rischiose, più propense a ribaltare il futuro. Sono delle vere e proprie sfide.

Si inizia nell’implementare sempre quelli vincolati e solo in una seconda fase anche quelli aspirazionali.

VANTAGGI

Gli OKR non sono una formula magica. Come specifica John Doerr nel suo libro Rivoluzione OKR, essi “non possono sostituire capacità di giudizio, forte leadership o una cultura creativa, ma se questi fondamentali sono solidi, gli OKR possono farti raggiungere la vetta”.  E sempre secondo Doerr, nelle startup “più piccole” gli OKR sono uno “strumento di sopravvivenza”. Proprio perché si tratta di aziende giovani che devono crescere rapidamente, scalare, per trovare un sostegno finanziario prima che il loro capitale si prosciughi.

Si pensi a Google che nei primi anni del duemila inizia a implementare il metodo OKR grazie alla consulenza di Doerr. Nel 2010 il metodo esplode, diventando virale perché semplice ed applicabile ovunque e a chiunque. Il metodo non risolve gli errori del management: per essere un buon manager e leader devi relazionarti con le persone, capire il loro valore e su queste OKR non aiuta:

Differenza tra OKR e KPI

I KPI, ovvero i Key Performance Indicators (indicatori chiave di prestazione), sono lo strumento per i team di monitorare le prestazioni all’interno di progetti e iniziative, legati soprattutto a un financial o business plan. Gli OKR sono invece un framework per la definizione e il raggiungimento di obiettivi. I KPI poi non possono essere condivisibili a tutto lo staff, ma solo ad alcuni team.

I KR sono le metriche con cui si misurano i progressi dell’OKR. Possono essere quantitativi (per esempio raggiungere il milione di clienti) o qualitativi (per esempio valutare e documentare i punti deboli degli utenti).

I KPI sono chiavi quantificabili e servono per misurare l’iniziativa rispetto ai risultati. Se il KR è quantitativo (per esempio cambiare ufficio in una struttura più grande), si può utilizzare il framework KPI per supportare tale piano, a meno che sia collegato agli obiettivi dell’azienda.

Differenza tra OKR e MBO

Innanzitutto gli OKR non prevedono un compenso al raggiungimento degli obiettivi, inoltre gli MBO consistono in scritture private tra parti firmatarie, mentre gli OKR sono trasparenti e devono essere condivisi e fruibili in qualunque momento da tutto il team o staff. Gli MBO rispondono solo alla domanda “Che Cosa” e sono annuali, mentre gli OKR possono essere sviluppati in piani mensili o trimestrali.

ESEMPIO DI OKR

A questo link potete visionare una presentazione basata sul libro di Doerr da usare come modello intuitivo per organizzare il vostro OKR.

Se si ha un obiettivo e non si è consapevoli di come portarlo a termine o non si ha idea su quale metodologia adottare, gli OKR sono un ottimo strumento. E non importa se l’obiettivo possa a prima vista sembrare lontano e quasi impossibile. Basti pensare al cantante del gruppo musicale U2, Bono Vox, che li ha utilizzati per la sua organizzazione globale DATA (Debt, AIDS, Trade, Africa) con l’obiettivo di affrontare la povertà, le malattie e lo sviluppo in Africa: missioni che a prima vista appaiono utopiche. Ebbene, di seguito riportiamo una riflessione di Bono sugli OKR utile a comprendere meglio come gli OKR possano essere utilizzati nei contesti più disparati: “Siete appassionati? Quanto appassionati? Verso quali azioni vi conduce la vostra passione? Se il cuore non trova una rima perfetta con la mente, la vostra passione non significa nulla. Il sistema OKR coltiva la follia, la chimica che contiene. Crea un ambiente adatto al rischio, alla fiducia, dove fallire non è motivo di licenziamento. Quando si ha questo tipo di struttura e di ambiente e le giuste persone, la magia è proprio dietro l’angolo”, (TED Conference 2018). (Photo by GR Stocks on Unsplash )

WHITEPAPER
Come creare un processo di Lead Management cucito secondo le tue esigenze!
CRM
Startup
@RIPRODUZIONE RISERVATA

Articolo 1 di 2