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Per decenni studiosi e manager si sono confrontati con una domanda strategica apparentemente semplice: l’incertezza stimola l’innovazione oppure la frena? Le evidenze empiriche sembrano offrire risposte contrastanti. Alcuni studi suggeriscono che ambienti turbolenti spingono le imprese a sperimentare nuove tecnologie, sviluppare prodotti innovativi ed esplorare modelli di business alternativi. Altri mostrano invece che, in contesti instabili, le organizzazioni tendono a rinviare decisioni, ridurre gli investimenti e limitare iniziative innovative percepite come troppo rischiose.
Questa apparente contraddizione nasce in gran parte dal fatto che l’incertezza è stata spesso trattata come un fenomeno unico e indistinto. In realtà, non tutte le forme di ambiguità strategica producono gli stessi effetti. Alcune spingono le imprese a sperimentare di più, altre invece rallentano o bloccano i processi di innovazione.
Uno studio recente di Renfei Gao, Stephen X. Zhang e Asghar Afshar Jahanshahi, pubblicato sul Journal of Business Venturing, contribuisce a chiarire questo paradosso. La ricerca dimostra che l’impatto sull’innovazione dipende dal tipo di ambiguità che i decisori percepiscono nel proprio contesto decisionale (Gao et al., 2026).
Per i manager, quindi, la domanda realmente rilevante non è quanta instabilità esista nel contesto economico, ma dove si colloca il problema all’interno del sistema decisionale dell’organizzazione.
Questa distinzione assume particolare importanza nel contesto economico attuale. Le imprese operano oggi in un ambiente segnato da trasformazioni tecnologiche rapide, tensioni geopolitiche e ridefinizione delle catene del valore globali. Il Global Risks Report del World Economic Forum evidenzia come competizione geopolitica, disruption tecnologica e frammentazione economica rappresentino alcune delle principali forze che influenzeranno le decisioni strategiche delle imprese nel prossimo decennio (World Economic Forum, 2026). Anche il Fondo Monetario Internazionale sottolinea come l’incertezza delle politiche economiche e i cambiamenti nelle supply chain stiano modificando il modo in cui le imprese allocano capitale e pianificano gli investimenti di lungo periodo (International Monetary Fund, 2025).
In questo scenario, la volatilità del contesto non rappresenta più una parentesi temporanea, ma una condizione strutturale del processo decisionale strategico.
Le dinamiche di instabilità non riguardano soltanto mercati e tecnologie. Influiscono anche sul modo in cui le persone elaborano le informazioni sul futuro. Alcune ricerche mostrano che l’anticipazione di scenari imprevedibili può generare stress cognitivo e sovraccarico decisionale, riducendo la capacità di immaginare alternative strategiche o piani di lungo periodo (New Scientist, 2019). Altri studi indicano che l’esposizione prolungata a situazioni imprevedibili può aumentare i livelli di ansia e diminuire la fiducia nelle decisioni (Massazza, 2023).
La volatilità del contesto è quindi non solo una condizione economica, ma anche un’esperienza psicologica che influenza il modo in cui i leader interpretano rischi e opportunità.
Le tre forme di percezione
Per comprendere meglio queste dinamiche è utile tornare al contributo teorico della studiosa Frances J. Milliken. In un lavoro diventato un riferimento negli studi organizzativi, Milliken propose di distinguere tre forme di percezione dell’ambiente: l’incertezza relativa all’evoluzione dell’ambiente esterno, quella relativa agli effetti di tali cambiamenti sull’organizzazione e quella relativa alle possibili risposte strategiche (Milliken, 1987).
Queste tre categorie rappresentano tre tipi diversi di “ignoto”, e ciascuno produce reazioni manageriali differenti.
La prima dimensione riguarda l’imprevedibilità dell’ambiente esterno: mercati, tecnologie o regolamentazioni. Paradossalmente, questa forma di instabilità tende spesso a stimolare l’innovazione. Quando il futuro diventa difficile da prevedere, molte imprese reagiscono aumentando la sperimentazione. L’innovazione diventa uno strumento per prepararsi a scenari alternativi.
In questi contesti le organizzazioni possono investire in tecnologie emergenti, lanciare progetti pilota o esplorare nuovi modelli di business per ampliare il proprio ventaglio di opzioni strategiche. Dal punto di vista strategico, l’innovazione diventa un meccanismo di apprendimento. Invece di attendere maggiore chiarezza, le imprese generano informazioni attraverso l’azione.
Le evidenze empiriche confermano questa dinamica: le aziende i cui leader percepiscono livelli più elevati di instabilità ambientale tendono ad avviare un numero maggiore di iniziative innovative (Gao et al., 2026).
Una seconda dimensione riguarda invece l’incertezza sugli effetti dei cambiamenti. In questo caso i decisori riescono a individuare trasformazioni nell’ambiente esterno, per esempio una nuova regolamentazione o una tecnologia emergente, ma non riescono a stimarne con precisione le conseguenze per l’organizzazione.
In queste situazioni i segnali strategici diventano ambigui. Il cambiamento può rappresentare una grande opportunità oppure un rischio significativo. Di conseguenza le imprese reagiscono in modo eterogeneo: alcune aumentano la sperimentazione per adattarsi al nuovo contesto, altre preferiscono attendere maggiore chiarezza prima di impegnarsi in nuovi investimenti.
I risultati dello studio riflettono proprio questa ambivalenza: questa forma di ambiguità non produce effetti sistematici sull’innovazione, generando comportamenti organizzativi molto diversi tra loro (Gao et al., 2026).
La terza dimensione riguarda invece l’incertezza sulle azioni strategiche disponibili. In questo caso il problema non è comprendere l’ambiente esterno, ma capire quali decisioni adottare. I leader possono riconoscere che il contesto sta cambiando, ma non sapere quali iniziative siano realmente praticabili o quali possano funzionare.
Questa situazione introduce un forte elemento di paralisi decisionale. Quando i manager non riescono a valutare con sufficiente sicurezza le conseguenze delle strategie disponibili, tendono a rimandare decisioni importanti ed evitare investimenti innovativi di grande portata.
In altre parole, non sapere cosa fare è molto più paralizzante che non sapere cosa accadrà.
Lo studio conferma che livelli elevati di questa forma di ambiguità riducono significativamente la probabilità che le imprese avviino nuove iniziative innovative (Gao et al., 2026).
Il dilemma dei leader
Le ricerche sulla leadership evidenziano dinamiche simili. Leader capaci di riconoscere apertamente le difficoltà del contesto e comunicare in modo trasparente rischi e vincoli riescono più facilmente a mantenere fiducia e coesione organizzativa durante periodi turbolenti (Inside Higher Ed, 2025). Guidare un’organizzazione in contesti complessi richiede quindi non solo chiarezza strategica, ma anche capacità di gestire l’ambiguità.
Nel loro insieme, questi risultati offrono un insight importante. Le dinamiche esterne e quelle interne producono effetti opposti sull’innovazione.
Le turbolenze dell’ambiente competitivo spesso stimolano sperimentazione ed esplorazione. Al contrario, l’ambiguità nei processi decisionali interni può rallentare o bloccare l’avvio di nuove iniziative.
La relazione tra contesto instabile e innovazione diventa comprensibile solo distinguendo l’origine del problema.
Questa prospettiva aiuta anche a riconciliare risultati apparentemente contraddittori presenti nella letteratura. Alcuni studi si sono concentrati sulla turbolenza dell’ambiente competitivo, osservando una relazione positiva tra instabilità e innovazione. Altri hanno analizzato l’ambiguità nei processi decisionali interni, rilevando effetti negativi.
Entrambe le prospettive descrivono fenomeni reali, ma ciascuna coglie solo una parte del meccanismo.
Per i leader aziendali che operano in mercati volatili emerge quindi una implicazione pratica chiara: il primo passo nella gestione dell’incertezza consiste nel diagnosticare la natura del problema.
Se la fonte della turbolenza risiede nell’ambiente esterno, mercati, tecnologie o regolamentazioni, sperimentazione e innovazione diventano strumenti essenziali per individuare nuove opportunità.
Se invece il nodo riguarda gli effetti dei cambiamenti sull’organizzazione, diventa necessario rafforzare le capacità analitiche e interpretative, così da comprendere meglio la portata delle trasformazioni in corso.
La situazione più critica emerge quando l’ambiguità riguarda le possibili azioni strategiche. In questi casi il compito principale della leadership è ridurre l’indeterminatezza interna chiarendo opzioni, priorità e capacità operative, prima di impegnarsi in nuovi investimenti innovativi.
Il dibattito su innovazione e instabilità del contesto può quindi essere riformulato in modo più preciso. La vera questione non è stabilire se contesti turbolenti favoriscano o ostacolino l’innovazione, ma identificare quale tipo di problema le organizzazioni stanno realmente affrontando.
Le turbolenze provenienti dall’esterno tendono infatti a stimolare esplorazione e sperimentazione. Al contrario, le ambiguità interne ai processi decisionali possono rallentare, o addirittura bloccare, l’avvio di nuove iniziative.
Per i leader aziendali la distinzione diventa sempre più cruciale. In un contesto segnato da disruption tecnologica, competizione geopolitica e trasformazioni economiche profonde, la capacità di riconoscere la natura del problema rappresenta spesso il primo passo per trasformare l’instabilità del contesto in vantaggio strategico. (foto di Jon Tyson su Unsplash)
Riferimenti
Gao, R., Zhang, S. X., & Jahanshahi, A. A. (2026). Beyond uncertainty: How distinct types of perceived uncertainties catalyze or paralyze firm innovation. Journal of Business Venturing, 41, 106605. https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2026.106605
Inside Higher Ed. (2025). How to lead through uncertainty.
https://www.insidehighered.com/opinion/career-advice/advancing-administrator/2025/04/24/how-lead-through-uncertainty-opinion
International Monetary Fund. (2025). World economic outlook.
https://www.imf.org
Massazza, A. (2023). Uncertainty and mental health: Understanding the psychological impact of uncertain futures. Disability & Society, 38(7), 1150–1165.
Milliken, F. J. (1987). Three types of perceived uncertainty about the environment: State, effect, and response uncertainty. Academy of Management Review, 12(1), 133–143.
New Scientist. (2019). Worried about the future? The science behind coping with uncertainty.
https://www.newscientist.com/article/mg24432520-900-worried-about-the-future-the-science-behind-coping-with-uncertainty/
World Economic Forum. (2026). Global risks report 2026.
https://www.weforum.org/publications/global-risks-report-2026/
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