Nel contesto del digital health europeo la tecnologia è fondamentale per determinare il successo di un progetto, ma lo è anche la capacità di costruire le partnership giuste al momento giusto ed è proprio questo aspetto che spesso rischia di diventare il principale punto di rottura: molte aziende scelgono il partner sbagliato nella fase sbagliata del ciclo di sviluppo.
È quanto emerge dall’osservazione di 200 casi di collaborazione e partnership all’interno dell’ecosistema digital health europeo condotta da Nsbproject, società italiana attiva in Europa nel trasferimento tecnologico e nel supporto all’innovazione. Il lavoro ha portato alla definizione di un partnership playbook, una guida pensata per aiutare imprese, startup e in generale provider di soluzioni tecnologiche nel digital health per orientarsi in un mercato complesso, regolato e fortemente frammentato.
L’analisi evidenzia quattro errori ricorrenti:
il primo è confondere validazione e mercato. Un ospedale può essere il partner giusto per testare e validare una tecnologia, ma non necessariamente il soggetto che la comprerà o la porterà su scala;
il secondo è sovrastimare la maturità della soluzione. Molte imprese cercano partner commerciali quando non hanno ancora prodotto evidenze cliniche, dati real-world, proof of integration o readiness regolatoria sufficienti;
il terzo è non identificare il vero decisore. Una partnership sanitaria coinvolge clinici, IT, procurement, uffici legali e partner industriali. Se non è chiaro quale decisione si vuole sbloccare, chi può prenderla e quali evidenze servono per arrivarci, anche una collaborazione promettente rischia di fermarsi;
il quarto riguarda interoperabilità, cybersecurity, compliance e integrazione nei sistemi esistenti. Una tecnologia può funzionare perfettamente come applicazione stand-alone, ma fallire quando entra in un ambiente sanitario reale, dove sistemi legacy, dati sensibili, workflow clinici e requisiti regolatori rendono l’adozione molto più complessa.Il risultato è che la partnership, anziché accelerare, diventa un fattore di blocco.
Il risultato è che la partnership, anziché accelerare, può diventare un ostacolo all’accesso della tecnologia al mercato.
Una delle principali evidenze dello studio è che le partnership nel digital health non sono intercambiabili, ma strumenti sequenziali lungo il ciclo di vita della tecnologia. Il modello sviluppato da Nsbproject identifica cinque fasi chiave, dall’ideazione allo scale-up, e associa a ciascuna gli attori che creano valore:
validazione iniziale → incubatori, hub di innovazione, acceleratori;
sviluppo tecnologico → test bed e ambienti di prova;
validazione clinica → ospedali, living lab, centri clinici, testing facility;
ingresso sul mercato → cluster, partner locali, operatori sanitari;
crescita → network europei e investitori.
Dall’analisi emerge una vera e propria checklist operativa per le imprese e i provider tecnologici che affrontano un nuovo mercato:
valutare il livello reale di maturità prima di attivare partnership: la maturità va analizzata rispetto a molteplici dimensioni, da quella tecnologica a quella organizzativa, adottando sempre il punto di vista del mercato di destinazione;
definire l’asset mancante: dati clinici, accesso ospedaliero, certificazione, distribuzione, capitale;
misurare il grado di integrazione nel percorso clinico : il livello di invasività della tecnologia;
individuare chi può realmente sbloccare la decisione di adottare la tecnologia;
selezionare mercati coerenti con la fase di sviluppo, evitando sistemi troppo complessi nelle fasi iniziali;
costruire una sequenza di partnership, non una singola alleanza.
Il principio è quello della de-risking roadmap: ogni partnership deve ridurre un ostacolo concreto e avvicinare l’azienda alla decisione successiva. Se non lo fa, non è una partnership strategica, ma un’attività in più.
In Europa tra il 70% e il 75% della ricerca non arriva al mercato, quota che in Italia sale fino al 90%. È proprio su questo gap che si inserisce il ruolo degli operatori di trasferimento tecnologico, chiamati a tradurre ricerca e innovazione in applicazioni industriali, partnership efficaci e modelli di business scalabili.
Accanto all’attività di advisory, Nsbproject ha sviluppato strumenti di supporto alle decisioni come C-tech navigator, piattaforma pensata per orientare le strategie di go-to-market dei progetti di ricerca e sviluppo, analizzare competitor e brevetti, identificare scenari alternativi di collaborazione e costruire roadmap operative. L’obiettivo è trasformare dati, fonti e analisi competitive in indicazioni concrete su partner, mercati, rischi, tempi e possibili percorsi di valorizzazione.
“Nel digital health vediamo tecnologie promettenti bloccarsi non per limiti tecnici, ma per errori di posizionamento e di partnership – commenta in una nota Andrea Jester, managing partner e co-fondatore di Nsbproject (nella foto) – Le aziende tendono a cercare il partner più visibile o più immediato, senza chiedersi quale sia l’asset realmente necessario in quella fase del progetto. In sanità, invece, accelerare non significa saltare passaggi: significa attraversarli nella sequenza corretta, Il successo non dipende da una singola alleanza, ma dalla capacità di costruire un percorso coerente: prima la validazione clinica, poi l’accesso al mercato, infine la scalabilità. È qui che il trasferimento tecnologico diventa decisivo, perché consente di leggere il contesto e guidare le scelte in modo strutturato. Prima bisogna capire quale rischio ridurre: clinico, tecnologico, regolatorio, economico o commerciale. Solo dopo si può scegliere il partner giusto, è questa la differenza tra una partnership che disperde energie e risorse e una partnership che genera mercato”.
L’analisi è stata condotta su un campione di circa 200 casi europei di partnership nel settore della sanità digitale, basati su esperienze dirette di advisory, sviluppo tecnologico e supporto al go-to-market in diverse fasi del ciclo di vita delle soluzioni. I risultati sono stati sistematizzati integrando dati di mercato, modelli europei di innovazione e strumenti proprietari di analisi competitiva, con l’obiettivo di individuare pattern ricorrenti e costruire un framework operativo replicabile.
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